當前位置:首頁 > 關于首創 > 發展歷程

發展歷程
第一步 盤活資產,創收還債(1995-1998年)


1995年,首創集團在原隸屬于北京市計委、市財政局、市政府辦公廳17家經濟實體的基礎上重組而成。重組時,首創集團的合并總資產66億,凈資產15億,主要分布在100多家中小企業中,涉及40多個行業。

重組后,面對困境,首創集團提出了“盤活資產,突出重點,創收還債,少說多做,少添麻煩”的經營方針,下大力氣處理了一大批管理水平低、盈利能力差的小企業,盤活了存量資產,初步改變了嚴重虧損的狀態。

這是首創發展歷程中邁出的極其重要的一步,也是非常艱辛的一步。集團員工為此付出了巨大的努力,首創集團在市場經濟的風浪中初步站穩了腳跟,為快速起飛奠定了重要基礎


第二步 兩輪驅動,搶占先機(1998-2001年)


1998年,首創集團確定了“以投資銀行業務為先導,以實業為基礎,兩個輪子相互促進,共同發展”的企業戰略。這一戰略的確定,使首創集團率先抓住了中國資本市場興起的歷史契機,促進了金融資本與實業資本的融合,實現了國有資本的快速積累,充分顯示了資本杠桿的強大威力,發揮了首創獨特競爭策略的后發優勢。

“兩輪驅動”戰略的基礎,在于業務的整合和產業的重組。從第一個五年計劃開始,首創集團就加快了產業和資源的戰略性整合步伐。經過世紀之交大刀闊斧的重組和整合,初步形成了基礎設施、城市地產、金融服務、工業科技、商業貿易、旅游酒店等六大業務板塊的雛形,基本構架起了證券、基金、保險、擔保、顧問咨詢、資產管理等比較完整的投行體系,形成了上市公司、投行業務、產業運營相互依托、相互支持的“穩定三角形”運營架構,奠定了“兩輪驅動”的運作機制。

經過5年的艱苦創業,到2000年,首創集團圓滿完成了第一次創業的戰略目標,創造了利潤增長30倍的優異成績。


第三步 戰略升級,明晰定位(2001-2005年)


進入新世紀,首創集團迎來第二個五年規劃,即國家“十五”規劃期間。面對日益激烈的市場競爭和發展環境的嚴峻挑戰,首創集團鮮明地提出了“二次創業”的歷史任務,進一步明確了“城市綜合投資運營商”的戰略定位,集中力量打造“以水務為核心的基礎設施產業,以城市住宅為核心的房地產業和以投行并購業務為核心的金融服務業”三大核心產業,制定了“五、三、二”資源配置戰略,即50%的資源配置在基礎設施產業,30%的資源配置在房地產業,20%的資源配置在金融服務業。

同時,首創集團全面推進國際化進程,規范公司治理,實施管理變革,塑造企業品牌,各項工作均取得實質性進展,開拓了集團發展的新局面。

在此基礎上,首創集團相繼成功地實現了首創股份公司和首創置業公司在上海證券交易所和香港聯交所的上市,集團產業發展邁上歷史性的新臺階。


第四步 調整結構,優化布局(2005-2010年)

首創集團進入第三個五年規劃,即是國家“十一五”發展規劃期間。為了進一步做大做強集團的核心產業,優化產業布局,集團按照“有進有退,有所為,有所不為”的方針,提出了“做強主業,調整結構,創新管理”三大競爭策略,進一步加大了產業的戰略性整合力度。

在“十一五”期間,首創集團調整和退出的企業52家,涉及的總資產53億元。經過大幅度的戰略性調整,首創集團三大核心產業的資產比例已占總資產80%以上。


第五步 深化改革,管理提升 (2011-至今)

第四個五年規劃期間,按照“城市投資、建設、運營綜合服務商”的戰略定位,首創集團提出了“調整、改革、發展、創新、管理”五位一體的戰略指導思想,緊緊抓住國有企業改革重組的重大歷史機遇,大刀闊斧地實施結構調整,全方位地進行體制變革,同時更加扎實有效地推進管理提升。

自2013年起,集團深入開展“管理提升年”活動,提出用2-3年時間實現集團管控能力和管理水平明顯提升的目標,規范公司治理,實施管理變革,探索制度創新和機制創新,為打造首創百年老店奠定更加堅實的基礎。


宁夏11选5玩法